Framväxten av en processtyrd organisering

Detta blogginlägg kan läsas som en separat del eller som del ett av två. I denna första del diskuterar jag vad processtyrning är och vad grunderna i detta så populära verktyg är. Processtyrning är något som vi allt mer frekvent kan se tecken av inom den offentliga förvaltningen. I del två kommer jag att diskutera hur införandet av processtyrning inom just den offentliga förvaltningen påverkar verksamheten.

– – –

Nationalencyklopedin definierar ekonomistyrning som en ”påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål”[1]. Syftande till att uppnå detta har man inom den företagsekonomiska världen ständigt kommit fram med nya, mer eller mindre raffinerade, verktyg för att påverka en organisation att röra sig i en viss riktning.

Ett sådant verktyg är processtyrningen. Teoretiker som förespråkar processtyrning menar att detta verktyg har kommit att ifrågasätta klassiska dogmer inom den företagsekonomiska teorin genom att vinkla om till ett lateralt perspektiv istället för det (tidigare) dominerande vertikala. Praktiker menar å sin sida att processtyrning möjliggör för en effektivare och rationellare användning av tillgängliga resurser. Men för att förstå vad processtyrning är behöver vi bena ut den historiska utvecklingen av ekonomistyrning.

I det här blogginlägget gör jag en kort historisk återblick på hur ekonomistyrning utvecklats över tid och hur koppling till den formella organiseringen har spelat in. I nästa blogginlägg kommer jag att fortsätta diskussionen ur ett förvaltningsperspektiv.

Den klassiska hierarkin

I början av århundradet fanns en oerhört stark tilltro till rationalitet och expertis. De som hade kunskap inom ett ämne framhölls ofta (inom företagsekonomi) som den bäst lämpade att styra organisationen. Varje individ var underställd en chef och det skulle vara klart och tydligt vem man skulle vända sig till när frågor uppstod. Liknelsen med den klassiska pyramiden är inte helt malplacerad när man diskuterar den här klassiska hierarkin.

Styrningen inom denna form av organisering var ofta riktad uppifrån och ner. De som befann sig i toppen av hierarkin ansågs besitta den kunskap som krävdes för att ro organisationen i land. En stark förespråkare för denna typ av organisering var Frederick W. Taylor som 1911 la fram den bok som la grunden för vad vi benämner som scientific management[2].  Förenklat kan man säga att Taylor menade att man borde göra en klar distinktion mellan de som arbetar och de som övervakar och utarbetar nya smarta sätt att arbeta på. Många inom den moderna företagsekonomin menar att det var Taylor som la grunden för den management som vi har i våra samtida organisationer.

Hierarkin ifrågasätts och utvecklas

Den klassiska hierarkiska ordningen har varit objekt för mycket kritik under senare hälften av 1900-talet. Kritiker menar att man genom en hierarkisk struktur hämmar kreativitet och eget ansvar och att den typen av organisationer med tillhörande styrning lämpar sig för verksamheter av mer produktionskaraktär. ”Moderna” organisationer krävde nya och ”moderna” angreppsätt att få människorna i organisationen att följa ett visst givet spår.

En av de stora kritikerna i början av 1960-talet till den klassiska hierarkin var (och är) Dr. Jay Galbraith. Han menade att klassiska hierarkier ofrånkomligen kommer att drabbas av ett informationsöverflöde i takt med att organisationen växer. Detta uppstår allt mer information måste flöda upp i hierarkin (för beslutsfattande) innan det kan vända ner igen (för operativt agerande). Ett sätt att komma runt detta problem var att decentralisera verksamheten. Ett andra sätt, också det sätt som Galbraith förespråkar, var skapandet av matrisorganisationer.

Decentralisering var något som frekvent förekom i organisationer under 1970-1980 talet. Grundtanken är att man knuffar beslutsfattandet långt ut i organisationen så att de som är nära själva kärnverksamheten eller kunderna fattar besluten. Genom att inte behöva få klartecken från ledningen i varje liten fråga skulle beslut kunna fattas snabbare och effektivare. Styrningen i den vertikala eller hierarkiska ledden kvarstod dock även om man släppte fram möjligheten att exempelvis konstruera budgetar som utgick från verksamheten och byggdes uppåt (så kallad bottom-up budgetering).

Det andra alternativet, matrisorganisationen, är i grund och botten en kombination av styrning genom den klassiska hierarkin tillsammans med en horisontellt organiserad samordningsfunktion. Läroboksexemplet konstruerar matrisorganisationen runt produkter och divisioner, där ansvar för vinster och kostnader delas på två stolar. Tänk dig tre produkter (A, B och C) som tillverkas, distribueras och säljs i Europa, USA och Asien. I en ren matrisorganisation ska alltså ansvaret för framgång fördelas så här.

Det är i skärpunkten mellan produkt och marknad som de två ledderna möts, där samordning och effektivisering måste till. Riktiga matriser omfattar därmed en komplex ansvarsfördelning där (minst) två chefer hålls ansvariga för något som de möjligen inte har möjlighet att påverka.

Processtyrningen växer fram

Där bland andra Galbraith menade att matrisorganisationen skulle kunna lösa svåra strategiska organiseringsproblem kom praktiker snart underfund med att de ibland krockande ansvarsfördelningarna skapade fler svårlösta problem. Matrisorganisationen i sin rena form kom aldrig att riktigt slå igenom. Istället fick vi ser hur man laborerade med att utveckla idén om att samordna aktiviteter inom organisationer för att få en ”slim” och snabb organisation.

Det är här som processtyrningen kommer in. Processtyrningen kan förstås som ett utsnitt av matrisorganisationen där man fokuserat på det horisontella perspektivet. Processtyrningen fokuserar på samordningen över de organisatoriska ledderna.  Förenklat kan man säga att man genom processtyrning fokuserar på att (i) identifiera och samordna arbetsprocesser, (ii) identifiera icke-värdeskapande aktiviteter och (iii) konstruera nya arbetsprocesser som inte innehåller icke-värdeskapande aktiviteter.

Processtyrning handlar alltså i grund och botten om att försöka identifiera hur en vara produceras och levereras till konsument. Michael Porter har skrivit en rad böcker och artiklar på ämnet. Hans tes är att man genom att identifiera en värdekedja i företaget får möjligheten att spetsa till organisationen. Porter menar att när en produkt går genom olika delar av företaget, enligt nedan, läggs ytterligare värde till produkten fram till dess att den slutligen lämnar organisationen och når konsument.

Processtyrningen har därmed kommit att vrida perspektivet på hur styrning kan fungera. Istället för att fokusera på ansvarsfördelningar i ett hierarkiskt schema gör själva funktionen i processtyrning att vi styr via verksamhetens aktiviteter istället. I den renodlat processtyrda organisationen reducerar man alltså behovet av hierarkier så till den milda grad att man skulle kunna ta bort dem helt. Organiseringen skulle därmed kunna att radikalt omkullkastas till fördel för en horisontellt fokuserad ansvarsfördelning.

Nu har jag ännu inte sett någon verksamhet som helt ut tagit steget att avskaffa den underliggande hierarkiska strukturen. Mer vanligt är att man inför processtyrningen ovanpå befintliga strukturer.  Och det är här vi kommer att ta vid i nästa blogginlägg.


[1] (http://www.ne.se.ludwig.lub.lu.se/lang/ekonomistyrning, Nationalencyklopedin, hämtad 2011-02-17)

[2] Scientific Management har inget vedertaget begrepp på svenska.

One thought on “Framväxten av en processtyrd organisering

  1. Pingback: Om oförutsedda effekter vid processtyrning i statsförvaltningen | Tom S. Karlsson

Kommentera