Att göra rätt och bli fel – om organisatorisk kontrolldissonans

Tidigare i våras kunde vi i P1 höra hur brevbärare inom posten organiserat sig i en aktion mot den senaste tidens omorganiseringar. Protesten gick i korta drag ut på att man att följa Postens egna riktlinjer kring hur man ska arbeta. Riktlinjer som alltså arbetats fram internt av Posten själva. Konsekvensen av denna aktion resulterade i förlängda arbetstider, höga övertidskostnader och risker kring att inte kunna utföra uppdraget: att leverera brev och paket till sina kunder. Aktionen ”jobba rätt” sätter fingret på ett allvarligt fel inom Posten och kan hjälpa oss att reflektera över vikten med organisatorisk styrkoherens.

Att skapa homogena kontrollsystem

Organisationer kan förstås som en pågående sammanslutning av enskilda individer till ett kollektiv. I nästan alla fall kan den här sammanslutningen förklaras av helt eller delvis delade intressen. För arbetarna de allra flesta kokar de här intressena ner till ett: att få lön för det arbete som man utför. Som organisationsledare ställs man då inför ett problem nämligen hur ska vi få alla dessa individer att arbeta mot organisationens mål. Det är här som organisationskontroll kommer in i bilden. Med organisationskontroll menar jag alltså alla de medel som innebär styrning och kontroll i en organisation. Grovt förenklat kan man säga att de visioner och mål som finns med och i organisationen är dess kärna, själva essensen, medan organisationskontrollen är det instrumentella verktyg som används för att förverkliga det.

Allt som oftast behöver organisationer förändra sina kontrollinstrument så att de bättre passar in i den verklighet som organisationen befinner sig. I takt med att produkter och tjänster utvecklas eller att nya marknadssegment övervinns behöver organisationskontroll också ändras. I sådana lägen är det lätt att man hamnar i vad jag här benämner som organisatorisk kontrolldissonans. Inom socialpsykologin använder man sig ibland av teorier för kognitiv dissonans som förenklat innebär att människan har flera motstridiga idéer samtidigt. Det blir svårt att ge respons på vissa idéer utan att detta motverkar andra som man har samtidigt. Organisatorisk kontrolldissonans innebär att man implementerar kontrollinstrument som inbyggt har motsatt verkan på hur styrningen omvandlas till verksamhet. Att man inom organisationen bestämt sig för vad de strategiska målen är måste i detta sammanhang vara klart innan man genomför omorganisationer.

Företagsekonomisk forskning kring organisationskontroll har identifierat tre nivåer av kontrollinstanser som generellt är förekommande i all form av verksamhet. Man pratar då om (1) kärnkontroll, (2) organisationsstruktur och (3) organisationskultur. Kortfattat kan man säga att kärnkontroll omfattar våra formella verktyg som planering, prestationsmätning och utvärderingar medan organisationsstrukturen ska operationalisera dessa verktyg genom regler och verksamhetsrelationer. Organisationskultur däremot är något annat. Det är de gemensamma normer och värderingar som finns internt (och i vissa fall externt) i organisationen. Ganska förenklat kan man säga att vissa aktiviteter kan ge en känsla av att saker och ting sköts på rätt sätt: magkänslan talar om för oss att det är rätt. Dessa aktiviteter är i dessa fall i samklang med de normer och värderingar som den enskilde organisationsmedlemmen har. När vi har en majoritet av medlemmarna som tycker, känner eller håller med om detta så har det etablerats en norm i organisationen. Normer, värderingar och kultur inom organisationer är en produkt av dess historia. Hur, var och när man arbetat tidigare påverkar hur, var och när vi tycker att vi ska arbeta idag.

Skapandet av koherenta kontrollsystem, det vill säga system som är smidiga och håller samman hela vägen så att säga, kräver ett noggrant arbete där olika delar konstrueras så att de ”hakar i” varandra. Detta betyder att de verktyg som vi inför inom den första kontrollinstansen, kärnkontrollen, måste vara konstruerad på ett sätt som fungerar tillsammans med de övriga två instanserna (struktur och kultur). Om man missar att göra en total översyn och kalibrering av kontrollsystemet riskerar man införa något som inneboende motverkar sig själv. Man skapar organisatorisk kontrolldissonans.

Postens omorganisering

Under 2010 genomförde man inom Posten en större omorganisering med det uttalade syftet att skapa förutsättningar för högre effektivisering. Med ett införande av ett tekniskt understöd ville man möjliggöra ett skifte i verksamheten så att mindre tid ägnades åt så kallat ”inne-arbete” för att allokera detta till tid ”ute-arbete”. I omorganiseringens svallvågor har de negativa effekterna fått stor medial uppmärksamhet. Exempelvis har övertidsarbete och sjukskrivningar ökat under året som gått (se exempelvis nyheterna Nytt system sliter ut brevbärare, Brevbärare sliter ut sig, Flera sjuka efter omorganisation & Övertiden ökar mest för brevbärare). Som en reaktion på detta har man på flera ställen valt att protestera mot de nya arbetsvillkoren. Protesten har, intressant nog, tagit sig uttryck genom att man försöker följa Postens egna regler och riktlinjer för hur arbetet ska utföras under namnet ”aktion jobba rätt” (detta har bland annat uppmärksammats på P1-morgon och i olika grupper på Facebook). Effekterna av aktionerna blir att man inte klarar av verksamheten utan att arbeta övertid.

Claes Söderling (SEKO) menar att det underliggande problemet är att man har gått in i den nya organisationen med ett arbetssätt som tillhör det gamla. Med en yrkesroll som till största del definieras som ett individuellt yrke där man arbetar på beting så har snabbhet premierats. Att ”springa i trappor” är ett utmärkt exempel på just detta. För att klara de beting som man tidigare har haft inom organisationen har individer – möjligen informellt – uppmuntrats att gena i verksamheten. Från Postens egen ledning har man egentligen bara ett svar: ska man protestera så ska man ju göra det enligt reglerna.

Organisatorisk kontrolldissonans

Utan att gå djupare i detalj på hur omorganiseringen inom Posten är gjord eller vilka konsekvenser den eventuellt fått för enskilda medarbetare så kan vi säga att det har uppstått en organisatorisk kontrolldissonans. Någonstans (före, under eller efter) kring arbetet med omorganisationen har någon inom organisationen fått i uppgift att konstruera manualer för hur post ska delas ut. Utan att på något sätt förringa den arbetsbörda som måste ha lagts på dessa individer så kan man säga att den antingen (1) inte överensstämmer med hur kärnkontrollen är utformad eller (2) inte överensstämmer med den dominerande organisationskulturen. Hur kan jag säga det? Förvånansvärt enkelt. Hade inte manualen haft inneboende kontrolldissonans gentemot någon av dessa två kontrollnivåer hade det inte varit möjligt för individer i organisationen att göra motstånd genom att följa regler.

Tillåt mig en gissning (i detta fall måste jag gissa eftersom jag inte har ett klart och tydligt empiriskt material att tillgå). De regler och rutiner som utgör arbetsmanualen är skapad utefter ett idealt läge där de formella styrverktygen (planering, prestationsmätning och utvärdering) lagts in som viktiga parametrar. Vidare har man förmodligen arbetat enligt premissen att värna om individernas hälsa (jag vill gärna tro det i alla fall). Men, och häri ligger nog kruxet, man har inte tagit hänsyn till (1) organisationskultur som premierar snabbhet och flexibilitet eller (2) resursfördelningssystem som till stor del förmodligen bygger på den tidigare organisationskulturen. Om arbetet har gått snabbare tidigare kan jag garantera att resurserna som fördelas ut på enstaka enheter har minskat i samma omfång.

Kortfattade lärdomar?

Så vad kan vi ta med oss efter att ha läst det här. Ett par saker.

  • Vid omorganiseringar – stora som små – är det av yttersta vikt att man gör en grundlig riskanalys med tillhörande konsekvensanalys.
  • Hur ser våra kontrollnivåer ut idag och hur vill vi att de ska se ut imorgon? Om kärnkontrollnivå och strukturnivå inte håller ihop med den dominerande kulturen, hur går vi då till väga? Att ändå genomföra i hopp om att det nog löser sig är ett säkert recept på friktion inom organisationen.
  • Ta hjälp av den enorma resurs som finns inom organisationen. Genom detta kan den dominerande kulturen möjligen byggas in i de övriga kontrollnivåerna. Om det är organisationskulturen som behöver förändras underlättar det om medarbetarna är införstådda med och övertygad om förändringsbehovet.

– –

Andra relaterade artiklar kring Posten:

Nytt system sliter ut brevbärare (2010-12-15)
Brevbärare sliter ut sig (2011-03-14)
Flera sjuka efter omorganisation (2011-03-24)
Brevbärare går i protest mot arbetsvillkoren (2011-06-16)
Övertiden ökar mest för brevbärare (2011-04-29)

Kommentera